Ogni professione fa storia a sé, ma esistono alcuni capisaldi che accomunano tutte le strategie di recupero e valgono per attività di ogni tipologia. Anche i traduttori possono ricavarne utili ispirazioni. Come lavorare sul portafoglio clienti e sui servizi. Gestire i mancati incassi e le riduzioni di prezzo: sì o no e in quali modi. Il rapporto con fornitori e contributi pubblici. Le ragioni per non essere troppo pessimisti.

La ripresa di un’attività economica dopo una crisi o una pausa forzata, come quella che stiamo vivendo, è oggetto di numerosi studi ed esperienze. Ogni impresa e professione fa storia a sé, non è prudente cercare ricette miracolose. Una crisi dovuta a un’emergenza sanitaria, inoltre, ha caratteristiche diverse da una crisi strutturale, come quelle del 1929 o del 2008/2009. Nondimeno, esistono alcuni capisaldi che accomunano tutte le strategie di recupero e che valgono per attività di ogni dimensione e tipologia. Anche i traduttori possono ricavarne utili ispirazioni. Vediamone alcune, per concludere con qualche considerazione su questo particolare momento storico, in vista di un’ormai prossima ripresa delle attività.

Prima, una considerazione generale: nei momenti di crisi è facile abbandonarsi allo sconforto e al malumore. «Chiudo tutto e me ne vado, non funziona più niente, anni di lavoro buttati!» oppure: «Non merita più la pena di andare avanti…» sono reazioni comprensibili, quando gli ordini languono e tutto sembra crollare. Non c’è dubbio che una crisi possa offrire un’occasione per cambiare vita, se la precedente non piaceva più, se si trascinava avanti un’attività più per inerzia che per convinzione, già prima dell’evento che ha determinato la crisi. Avendo tempo e risorse, allora, si cambierà strada. Inoltre: ogni crisi lascia sul terreno le sue vittime. E’ bene tenere a mente che anche noi potremmo vederci costretti a chiudere. Mantenere questa consapevolezza, pur senza eccedere nel pessimismo, aiuterà ad affrontare questa spiacevole eventualità, qualora si avverasse.

Prima di prendere decisioni avventate, però, ricordiamo due elementi. Le crisi accadono e fanno parte della vita, personale ed economica: sono sempre più o meno dannose e giungono più o meno inaspettate. Anche se spesso lo dimentichiamo, le crisi sono fatti costitutivi della nostra esistenza e del nostro lavoro, come le crisi di un’amicizia o di una relazione affettiva. Devono renderci vigili, ma non spaventarci più del necessario.

Il secondo elemento è che un calo o un fermo di lavoro dovuto a situazioni contingenti, in questo caso a un’emergenza sanitaria, non mette in discussione né l’attività che abbiamo scelto per la nostra vita né la nostra capacità di condurla con saggezza. Cosa sono sei, dodici mesi di difficoltà, anche forti, rispetto all’orizzonte di una vita di lavoro? Prepariamoci a uscirne e cogliamo l’esperienza per affrontare con più consapevolezza la prossima crisi: arriverà, più o meno profonda, più o meno improvvisa, anche se nessuno se la augura.

Concentrazione sul core business

L’espressione core (o primary) business identifica l’attività primaria, il nucleo pulsante della nostra impresa o professione. Si distingue dalle attività secondarie, non-core (o secondary) business, che si svolgono a contorno o supporto della primaria. Ogni traduttore conta un’attività primaria e alcune attività secondarie, anche se forse non ci ha mai fatto caso.

Tutti abbiamo una o due lingue di lavoro principali, a cui può affiancarsi qualche altra lingua che conosciamo meno ma nella quale non disegniamo di lavorare ogni tanto; abbiamo uno o due settori di specializzazione, anche se talvolta non rinunciamo a uscire fuori campo, perché utile o interessante; a fianco delle traduzioni, un traduttore può tenere saltuariamente corsi di lingue o di altre materie; può svolgere di quando in quando attività completamente diverse che contribuiscono al fatturato o, semplicemente, alla varietà del suo lavoro. Un buon esercizio da fare in un momento come questo può essere proprio censire le attività che si svolgono e cominciare a dividerle nei due gruppi: quale attività è primaria, per il mio fatturato e il mio profilo professionale, quale è secondaria?

Per l’uscita da un periodo di crisi, la concentrazione sul core business è una strategia promettente, come dimostra la storia di molte imprese che hanno superato con successo i loro momenti peggiori. Ciò per alcune ragioni oggettive, valevoli anche per i traduttori: le nostre principali lingue di lavoro sono quelle nelle quali traduciamo più in fretta e con maggiore qualità. Lo stesso può dirsi per i settori di specializzazione. In queste lingue e in questi settori abbiamo le maggiori possibilità di mantenere una sufficiente produttività (ossia, una resa per unità di tempo), anche se le circostanze possono imporci riduzioni di prezzo (aspetto del quale parliamo più avanti).

Inoltre, la nostra reputazione come professionisti è generalmente costruita intorno all’attività primaria: è più facile, perciò, forare il muro del mercato in un momento difficile, se poggiamo tutto il peso della nostra credibilità su quel punto, senza dispersioni. Ciò non significa che dobbiamo abbandonare le attività secondarie. Significa, nel concreto, che quando dobbiamo stabilire una priorità di investimento nelle attività di marketing, di formazione o di attrezzatura, ad esempio, sia in termini di tempo sia in somme di denaro, in un momento come questo è consigliabile investire prioritariamente o esclusivamente sull’attività di core business, poiché è quella che può darci i risultati migliori nei tempi più brevi, i due fattori determinanti nelle fasi di ripresa.

Concentrazione su clienti e prospect esistenti

Questo principio fa il paio con quello precedente. I prospect sono quei potenziali clienti ormai molto vicini a diventare compratori: li abbiamo già selezionati, sono iscritti alla nostra newsletter o hanno già contatti con noi, pur se non hanno ancora acquistato nulla. Un momento di crisi non è il più adatto per avviare attività di acquisizione, particolarmente se per farlo occorre iniziare una nuova strategia e costruire nuovi lead, cioè potenziali clienti che non conosciamo ancora e difficilmente convertiranno in acquisti in breve tempo (spiego meglio la differenza tra prospect e lead >qui). Anche queste affermazioni sono confermate da dati oggettivi:

– Acquisire nuovi lead e trasformarli in clienti richiede tempo e nelle situazioni di crisi il tempo non c’è: rischiamo di chiudere, prima che la nostra nuova campagna di marketing porti i suoi effetti, prima che la nostra reputazione si rafforzi presso nuove cerchie di contatti.

– Costa generalmente meno, se necessario, concedere temporanee riduzioni di prezzo alla clientela consolidata e ai contatti già «sotto mano,» secondo le cautele di cui parliamo più sotto, piuttosto che investire nella costruzione di una nuova strategia di acquisizione in un momento di scarsa liquidità e bassa propensione alla spesa.

– Infine, non dimentichiamo che nei periodi di crisi si scatenano gli operatori a basso costo: il mercato viene saturato da offerenti a prezzo bassissimo, che colgono a loro vantaggio l’insicurezza e il timore di spendere generati dalla crisi. Esporsi adesso verso cerchie di clientela del tutto nuove, presso le quali non è immediato far valere la reputazione che ci meriterebbe prezzi più alti, significa quasi sempre scontrarsi con concorrenti di fascia bassa o bassissima.

E’ pressoché certo che nella ripresa sarà favorito chi aveva privilegiato la specializzazione e il posizionamento presso una clientela diretta e qualificata; sarà più in difficoltà, invece, chi aveva sempre puntato su un basso profilo di specializzazione, che rende il traduttore facilmente sostituibile, sui prezzi bassi, che oggi non gli lasciano margini di gioco, e su un portafoglio fatto in prevalenza di agenzie e clientela meno qualificata, sempre pronta a cercare alternative ancora più economiche.

Marketing e nuovi servizi

Le indicazioni che seguono possono sembrare in contraddizione con le precedenti, ma non è così. Rappresentano, piuttosto, eccezioni da non trascurare. Chi svolgeva una regolare attività di marketing e di costruzione reputazionale, ad esempio attraverso il sito Internet e le reti di socializzazione, non dovrebbe sospendere queste attività. Chi ha avuto la saggia ispirazione di mantenere sempre in moto la propria macchina di comunicazione, anche in tempi di vacche più grasse, oggi riparte favorito. Quella macchina ha prodotto esiti, in termini di contatti e di reputazione, su cui oggi è più immediato far leva per convertire quei contatti in clienti concreti. In altre parole, potrebbe già avere in tasca numerosi prospect, anziché dei semplici lead o magari nulla.

Lo stesso vale per l’ideazione di nuovi servizi: se è vero che è saggio concentrarsi sul core business, non è escluso che vi si possano affiancare idee nuove. Ciò dovrebbe avvenire a due condizioni, però: che il nuovo servizio richieda investimenti minimi o nulli e che possa essere proposto rapidamente a cerchie di clientela o di prospect già esistenti.

Un esempio: oltre alle nostre due lingue di lavoro, ne conosciamo molto bene una terza, sebbene non l’abbiamo mai utilizzata per la professione. Sappiamo che un cliente consolidato o un’azienda che ci conosce già bene, anche se non ha mai comprato nulla da noi, potrebbe avere bisogno di traduzioni da quella lingua e che saremmo in grado di offrire la stessa qualità con poco sforzo, perché conosciamo il cliente e il suo lavoro; siamo altresì consapevoli che potremmo lavorare con rapidità e sicurezza, mantenendo un buon livello di produttività. In questo caso, aggiungere quella terza lingua al nostro bouquet di servizi può essere una mossa vincente e aprirci persino prospettive future, oltre il periodo di crisi.

Ecco, invece, un esempio negativo: per compensare un calo di ordini nelle traduzioni, offriamo al cliente dei corsi di lingue. Tuttavia, come insegnanti non abbiamo reputazione e il cliente sarà più diffidente; non abbiamo mai tenuto corsi, perciò dobbiamo dedicare tempo alla preparazione e all’apprendimento di una nuova attività, tempo che riduce la produttività e ci distrae dalla cura del core business, dal quale invece potremmo ricavare risultati più immediati.

Chi nel passato non ha svolto un’attività di marketing e comunicazione strutturata potrebbe cominciare adesso, approfittando del tempo lasciato libero dal minor lavoro, anche usando strumenti gratuiti o richiedenti minimi investimenti: il sito Internet, Facebook, Instagram. Meglio tardi che mai, ma lo farà nella consapevolezza che queste azioni richiedono tempo, per produrre effetti concreti. Genereranno gradualmente dei lead, non dei prospect o dei clienti. E’ un lavoro di semina che porterà frutti nei mesi e anni futuri, non è certo sprecato, ma difficilmente se ne otterranno esiti immediati e decisivi.

Le riduzioni di prezzo

Nei periodi di crisi aumenta la pressione sui prezzi. In un settore come quello della traduzione, già sottoposto, nelle fasce più basse, a tariffe ai limiti della redditività, ciò sta scatenando reazioni contrariate. E’ comprensibile, ma bisogna ricordare quanto sia facile cadere vittime dei «dischi rotti,» di quei principi astratti ripetuti a vuoto senza tenere conto della realtà, particolarmente dannosi nei momenti che invece richiedono azione, capacità di adattamento e sguardo a lungo termine.

Un elemento fondamentale, a questo proposito, lo abbiamo già ricordato: può costare meno ridurre di qualche punto percentuale la tariffa a un cliente esistente, rispetto all’investimento necessario per trovare un cliente nuovo. «Se il cliente mi chiede di abbassare le tariffe, lo mollo e ne cerco un altro!» E’ una sparata che si è letta qui e là, in questi giorni, ma il proiettile rischia di rimbalzare e uccidere proprio il traduttore. Trovare un nuovo cliente non è immediato e, posto di averlo di fronte il giorno dopo, non è escluso che per lavorarci ci si veda costretti a uscire con una tariffa inferiore a quella costruita in anni con un cliente consolidato, pur ridotta di qualche punto. E’ meglio affrontare questo aspetto con concretezza, ricordando alcuni principi di tecnica negoziale.

1 – Agiamo propositivamente: non attendiamo che sia il cliente a chiedere una riduzione. La crisi sta generando una forte carenza di liquidità, presso tutti gli operatori. Siamone consapevoli e offriamo noi per primi una riduzione o rimodulazione delle nostre tariffe, dove lo riteniamo opportuno.

Ne otterremo questi vantaggi: a) un effetto positivo sulla retention, cioè sulla possibilità di mantenere il cliente in portafoglio. Certamente, in questi giorni il nostro cliente sta ricevendo offerte da traduttori e agenzie a prezzi più bassi, anche stracciati. Se offriamo da parte nostra una riduzione, non giungeremo a competere con i concorrenti di fascia più bassa, ma il nostro cliente potrebbe essere meno invogliato a cambiare, perché apprezza la buona volontà e preferisce evitare l’incognita di cambiare il traduttore di fiducia in questo momento. b) Rafforzamento della nostra posizione contrattuale. Secondo una delle regole fondamentali di tecnica negoziale, la parte che avanza per prima una proposta segna il perimetro della trattativa. L’oblato, cioè chi riceve la proposta, difficilmente potrà scostarsi molto dall’indicazione del proponente e si troverà, anche psicologicamente, in una posizione di rimessa.

Il traduttore è spesso in svantaggio, rispetto al cliente, in termini di forza contrattuale. Essere il primo a proporre può compensare in grande misura la sua debolezza. Se attende che sia il cliente a fare il primo passo, invece, non potrà far altro che porsi in difensiva e muoversi nel territorio segnato dalla controparte.

2 – Limitiamo la riduzione di prezzo a un tempo definito, giustificandola e motivandola su ogni documento. E’ bene fissare in forma scritta le tariffe temporaneamente ridotte, anche con un semplice scambio di posta elettronica. Si preciseranno chiaramente le modalità della riduzione e la loro scadenza. In ogni fattura in cui si addebiteranno lavori a tariffa ridotta si dovrà precisare, ad esempio: tariffa speciale per crisi Coronavirus, valida sino al […]. Questi accorgimenti faciliteranno il ritorno completo o graduale alla tariffa ordinaria, che tuttavia resterà un momento molto delicato. Andrà affrontato con attenzione, osservando l’andamento dell’economia, lo «spirito» delle relazioni d’affari generali e lo sviluppo del rapporto con il cliente. Il rischio che il rientro alle precedenti tariffe non sia più possibile esiste: gestire bene questo aspetto sin dall’inizio, però, anche dal punto di vista della comunicazione, può ridurlo di molto.

3 – Restiamo «sul pezzo» e comunichiamo bene. E’ essenziale mantenersi aggiornati sugli eventi e agire in modo adeguato alle circostanze. La politica dello struzzo non premia: la sopravvivenza dipende dalla nostra capacità di continuare a galleggiare in un contesto economico alterato e in costante mutazione. Non sappiamo ancora come evolverà la situazione da qui a sei mesi, un anno: avremo tempo di definire un piano d’azione ad horas, eventualmente nuove strategie di pricing (la scienza che studia le modalità di definizione del prezzo di prodotti e servizi), valutando l’evoluzione del mercato e dell’economia, ma dobbiamo essere vigili.

L’indifferenza è cattiva consigliera, anche dal punto di vista dell’immagine e della comunicazione. Anche chi ritiene di non ridurre o modificare i propri prezzi, valutando caso per caso potrebbe segnalarlo al cliente, sempre di propria iniziativa, senza lasciare che sia l’altro a muoversi per primo. Dimostrerà così, quanto meno, di essere consapevole del periodo di difficoltà generale. Un esempio: so che in questa circostanza tutte le attività economiche attraversano un momento difficile. Nonostante ciò, ho posto da sempre ogni sforzo affinché le mie tariffe per Voi fossero le più competitive. Non prevedo, perciò, riduzioni tariffarie. A questa comunicazione potrebbe accompagnarsi qualche gesto di buona volontà, che potrebbe anche costarci poco o nulla: un piccolo omaggio di qualche cartella gratuita, un atteggiamento più flessibile su altri aspetti della collaborazione, uno sconto mirato una tantum sui servizi dalla redditività più elevata, che possono assorbirlo meglio.

E’ poco utile dare qui indicazioni concrete sulla percentuale di sconto e sulla durata di eventuali facilitazioni: ciascuno dovrà valutare in base alla propria situazione se offrire ribassi, per quanto tempo e in quali modalità.

I mancati incassi

La carenza generalizzata di liquidità ha una ricaduta sui pagamenti delle fatture pregresse. Anche in questo caso, bisogna guardarsi dai proclami assolutisti: «I clienti approfittano della crisi per non pagare anche se potrebbero… voglio i miei soldi, è una questione di principio!» Siamo chiari: non vi è dubbio che vi siano clienti che agiscono scorrettamente, ma questa non è la regola. La crisi di liquidità generata dal fermo delle imprese è reale e nessun professionista serio, neppure un traduttore, può derubricarla ad astuzia da mercante.

Ancora una volta: non aspettiamo che sia il cliente a proporre. Appena osserviamo che un’azienda solitamente puntuale ritarda un pagamento o presenta altre anomalie, rendiamoci parte attiva. Usiamo il telefono, se possibile incontriamo il cliente, scriviamo mail il meno burocratiche possibile. Cerchiamo di capire com’è la situazione e proponiamo soluzioni che tutelino entrambe le parti e la prosecuzione della relazione d’affari. Ecco alcuni strumenti con i quali è possibile trattare con un cliente che segnala problemi nel pagare i nostri arretrati.

– Rateazione: se il cliente ha difficoltà a pagare una fattura, proponiamogli di pagarcela in due, tre o più rate, in modalità accettabili per entrambi.

– Ristrutturazione del debito: questo termine, qui, va letto in senso lato, non nella sua accezione specifica nel diritto fallimentare. Se il cliente deve pagare un arretrato di più fatture, si somma l’importo di tutte le fatture scadute e si ratea l’insieme in un numero di rate che le parti ritengono adeguate.

– Saldo e stralcio: se un cliente ci deve 1000 euro, non può pagarli e sulla sua impresa grava una seria minaccia di chiusura, può essere conveniente assicurarsi l’incasso immediato di una parte e rimettere il resto del debito. Un esempio: il 50% subito e il restante 50% condonato. Perdiamo la metà dell’importo, ma ci assicuriamo l’incasso immediato dell’altra metà. Può non essere poco, se valutiamo che il cliente potrebbe chiudere o fallire e perciò non pagare più nulla in futuro.

– Remissione totale o rinvio della scadenza di pagamento a data da destinarsi: questa opzione è da adottare con cautela, ma può rivelarsi vincente con clienti ben conosciuti, con i quali desideriamo mantenere una relazione d’affari nonostante il momento difficile. Noi vogliamo continuare a seguire il cliente, lui può pagarci ciò che facciamo da oggi in poi, perciò non accumula nuovo debito, ma non riesce a versare il pregresso. Rimetterglielo totalmente o rinviarne la scadenza a tempi migliori può essere un modo estremo ma funzionale a salvare una relazione d’affari che per noi può avere un valore immateriale superiore al valore materiale a cui rinunciamo condonandogli o posticipandogli il debito del passato.

– Il recupero giudiziale: resta sempre possibile agire legalmente, contro i clienti che non pagano fatture pregresse. Nel fare ciò, bisogna ricordare che un’azione legale non garantisce di incassare il denaro, se il debitore non ce l’ha, ad impossibilia nemo tenetur. Inoltre, un’azione legale comporta quasi sempre la fine del rapporto di fiducia tra le parti, perciò la perdita del cliente. Prima di agire legalmente è necessario pesare attentamente questi elementi. I costi di un’azione legale sono certi, i suoi esiti molto meno.

Ricordiamo sempre che un rapporto d’affari non si compone solo di valori monetari, ma anche di fiducia, conoscenza reciproca, know-how. Sono valori immateriali che si costruiscono in anni di collaborazione e difficilmente si potranno ricostruire rapidamente con un cliente nuovo, sempre che lo si trovi. Questi valori possono essere molto più importanti, in prospettiva futura, di qualche fattura che il cliente non è in condizioni di pagare oggi per cause avverse e indipendenti dalla sua volontà, come la crisi pandemica. Ponderiamo sempre attentamente tutti questi elementi, quando decidiamo come gestire un cliente che ha difficoltà di pagamento, soprattutto nelle relazioni importanti, senza fermarci ai numeri.

Qualunque accordo che si concluda con il cliente sulla gestione del debito dovrebbe essere ratificato per iscritto! Può bastare uno scambio di posta elettronica, nei casi più semplici, altrimenti si può compilare un breve contratto di transazione, dove il caso lo richieda.

I rapporti con i fornitori e con i contributi pubblici

Se la buona gestione dei rapporti con i clienti può chiederci dei sacrifici sugli incassi, ciò non si significa che dobbiamo essere noi gli unici ammortizzatori della riduzione di reddito e di liquidità causati dalla crisi. La perdita può essere distribuita almeno in parte sui nostri fornitori e sulla collettività. Molte aziende stanno offrendo sconti e condizioni speciali: cambiamo i nostri fornitori, dove possibile, premiando quelle imprese che denotano sensibilità e ci permettono di risparmiare sulle nostre spese, personali e professionali. Se necessario, non esitiamo a chiedere a nostra volta riduzioni, rateazioni o altre facilitazioni, se i nostri fornitori non le prevedono di loro volontà.

Nei casi estremi, ricordiamo che è possibile azionare i diritti connessi alla risoluzione dei contratti per impossibilità (art. 1256 CC sgg. Italia; art. 119 CO Svizzera) ed eccessiva onerosità sopravvenute (art. 1467 CC Italia). Se, in condizioni economiche normali, ci eravamo impegnati nella locazione di un ufficio, in un leasing per un autoveicolo o un’attrezzatura, ragionevolmente certi di poterli pagare, quelle condizioni sono state alterate dalla pandemia e dalle disposizioni d’autorità a essa collegate, che sono fatti gravi, notori e non imputabili a noi, che superano il rischio comunemente prevedibile di ogni impegno contrattuale. Accertando i presupposti di caso in caso, possiamo ottenere la risoluzione o la rinegoziazione dei contratti, se necessario rivolgendoci al giudice.

Facciamo uso delle provvidenze che molti Stati hanno messo a disposizione di imprese e professionisti per superare questo momento, sotto forma di contributi a fondo perduto, di prestiti a condizioni agevoltate o di sospensione di mutui e versamenti fiscali. Lo scopo di queste misure è proprio ridistribuire parte della riduzione di reddito, individuale e collettivo, sull’economia pubblica. Gli Stati hanno attivato le loro riserve e stanno facendo debito a loro volta, per sostenere queste coperture, protetti ove necessario dagli interventi della Banca centrale europea e delle altre istituzioni finanziarie continentali e internazionali. Non esitiamo a chiedere consiglio ai nostri consulenti su come servirci al meglio di questi strumenti.

Alcune ragioni per non eccedere nel pessimismo

Le indicazioni date sopra non sono pozioni magiche. Sono, però, accorgimenti che hanno provato la loro efficacia in molte situazioni di difficoltà, come quella attuale. La crisi che stiamo vivendo è stata più volte paragonata a una guerra, alle grandi crisi economiche del 1929 o del 2008, alla crisi petrolifera degli anni Settanta e ad altre pandemie storiche. Non c’è dubbio che la crisi connessa al nuovo Coronavirus sia la maggior sfida che il mondo moderno deve affrontare dopo le due Guerre mondiali. Vi sono, però, alcuni elementi da considerare, per non prefigurare scenari troppo oscuri.

Rispetto a una guerra, la crisi del nuovo Coronavirus non ha causato distruzione infrastrutturale. Le fabbriche sono ferme ma sono integre, le abitazioni civili anche: la produzione industriale e le altre attività economiche e sociali riprenderanno in modo graduale, ma ben meno traumatico, rispetto ai postumi di una guerra. Le catene di fornitura non si sono interrotte ovunque: in alcune importanti filiere ad alto contenuto tecnologico e qualitativo, come l’automotive o l’alimentare, sostituire i fornitori richiede iter di approvazione che durano mesi, i clienti preferiscono aspettare. Quando le imprese riapriranno, alcune avranno certamente perso dei clienti, ma non tutte.

Le precedenti crisi economiche erano strutturali. Nascevano dal deterioramento di equilibri economici e finanziari: svalutazioni strumentali ed eccessive, malgoverno dell’economia nazionale e globale, mancanza di corpus regolamentari, speculazioni scriteriate sulle materie prime. La crisi di oggi è dovuta a un agente non economico ma sanitario e interviene su un sistema globale ben più organizzato, rispetto al passato. Basti un esempio: gli strumenti e le esperienze a disposizione oggi della Banca centrale europea e delle altre banche centrali, per contrastare la crisi, sono assai più solidi, rispetto a quelli esistenti al momento della crisi del 2008. Molti strumenti monetari, come l’ormai noto Meccanismo europeo di stabilità (MES), sono stati costituiti proprio sulla base di quell’esperienza. Oggi sono a disposizione per combattere gli effetti di questa crisi. L’Unione europea sta attuando politiche mai viste, per contrastare gli eventi, con tempi di reazione rapidissimi, relativamente al passato (ne parlo >qui e >qui).

Le epidemie storiche infierivano pesantemente sulla popolazione attiva. La pandemia del nuovo Coronavirus, pur nella tragicità del suo bilancio, non sta intaccando in modo sensibile la capacità di uomini e donne in età lavorativa di tornare alle proprie occupazioni. Vi saranno ancora limitazioni alla libertà di movimento, che si temono durevoli, ma ciò che sta accadendo non può essere paragonato a eventi pandemici passati. Lo stesso può dirsi rispetto alle guerre, quando, a causa dei morti in combattimento e delle partenze per il fronte, mancavano uomini per mantenere in funzione attività produttive e servizi: nulla di tutto ciò sta accadendo.

Il progresso tecnologico, infine, ci permette di agire in modo impensabile solo pochi anni fa: nonostante le restrizioni di movimento, molte attività continuano grazie al telelavoro, alle riunioni via Internet, al commercio elettronico. I traduttori, da questo punto di vista, sono favoriti, poiché il loro lavoro è connaturato alle nuove tecnologie sin dalla prima ora. L’uso della Rete, infine, ci permette di restare in contatto fra persone, di scambiare impressioni e di fare progetti: è un contributo determinante, anche sotto il profilo psicologico, al mantenimento di un’atmosfera dinamica e di cooperazione, verso una prossima ripresa.

La crisi causata dal nuovo Coronavirus richiede anche ai traduttori un approccio serio, responsabile e creativo. E’ un fatto storico, in tutte le accezioni possibili di questo termine, talvolta abusato. Sarebbe ingiusto sollazzarsi in un vano ottimismo: di fronte a una crisi globale, anche l’attività meglio gestita può fallire, per cause esogene del tutto indipendenti dall’abilità dell’imprenditore o professionista. Sarebbe altrettanto sbagliato, però, ignorare che i molti strumenti oggi a nostra disposizione, le esperienze delle crisi precedenti e le differenze oggettive rispetto alle calamità passate ci permettono di non abbandonarci a un ingiustificato sconforto. Come abbiamo visto anche in queste righe, molto dipenderà dalla nostra capacità di valorizzare opportunità e talenti.

Per concludere, ricordiamo che circa i due terzi dell’economia di uno Stato sono generati dai consumi delle famiglie: è molto più di quanto comunemente si creda. Quando potremo rifarlo, torniamo ad acquistare un oggetto che desideriamo, a mangiare una pizza nel locale preferito, a spendere in una meritata vacanza. Il nostro contributo di consumatori privati ha un peso determinante. Ne saremo ripagati indirettamente con una ripresa globale che premierà tutti.